Marketing Và Sales Ai Chịu Trách Nhiệm Doanh Thu?

Doanh thu là kết quả của hệ thống, không phải tài sản riêng của một phòng ban

Một hợp đồng hình thành từ nhiều điều kiện: thị trường có nhu cầu, doanh nghiệp được biết đến, đề nghị phù hợp, khách hàng tin tưởng, cơ hội được xử lý đúng, giá và điều khoản chấp nhận được, sản phẩm đáp ứng kỳ vọng. Marketing và Sales tác động mạnh đến chuỗi này, nhưng họ không kiểm soát toàn bộ. Sản phẩm, vận hành, tài chính và chăm sóc khách hàng cũng có thể làm doanh thu tăng hoặc giảm.

Vì vậy, giao toàn bộ doanh thu cho Marketing hoặc Sales rồi dùng kết quả cuối để đánh giá từng đội dễ tạo hành vi phòng thủ. Cách tốt hơn là cùng cam kết với mục tiêu doanh thu, sau đó xác định rõ biến số nào thuộc quyền sở hữu chính của từng chức năng và biến số nào phải đồng sở hữu.

Marketing nên chịu trách nhiệm đến đâu?

Marketing có trách nhiệm tạo điều kiện để thị trường mục tiêu hiểu, tin và bước vào quá trình mua. Điều đó bao gồm nghiên cứu nhu cầu, phân khúc, định vị, thông điệp, tạo nhu cầu, nuôi dưỡng, xây tài liệu hỗ trợ bán hàng và đo chất lượng nguồn khách hàng. Ở mô hình B2B, Marketing nên chịu trách nhiệm rõ với phần pipeline mà các hoạt động của mình góp phần hình thành, thay vì dừng ở lượt tiếp cận hoặc số biểu mẫu.

Tuy nhiên, ép Marketing cam kết số hợp đồng cuối cùng trong khi đội không kiểm soát tiêu chí giá, năng lực Sales, thời gian phản hồi hoặc khả năng giao hàng sẽ làm KPI mất công bằng. Trách nhiệm phải đi cùng quyền quyết định và dữ liệu. Nếu doanh nghiệp muốn Marketing chịu sâu hơn về doanh thu, Marketing cần được tham gia vào định vị, đề nghị, phân bổ ngân sách, tiêu chuẩn khách hàng đủ điều kiện và thiết kế hành trình mua.

Sales nên chịu trách nhiệm đến đâu?

Sales sở hữu quá trình biến một nhu cầu có khả năng mua thành giao dịch: xác nhận tình huống, đánh giá mức phù hợp, hiểu người ra quyết định, làm rõ giá trị, xử lý rào cản, quản lý bước tiếp theo, dự báo và chốt. Sales cũng có trách nhiệm trả dữ liệu ngược về thị trường. Nếu các lý do thua, phản đối giá hoặc thay đổi tiêu chí mua không được ghi lại, Marketing mất một nguồn thông tin quan trọng.

Sales không nên được đánh giá chỉ bằng doanh thu nếu doanh nghiệp chưa cung cấp lãnh thổ, danh sách tài khoản, sản phẩm, giá và nguồn cơ hội phù hợp. Nhưng một khi các điều kiện đầu vào đã đủ rõ, Sales cần chịu trách nhiệm với chất lượng quản trị pipeline: cơ hội có tiêu chí, giai đoạn có bằng chứng, dự báo có cơ sở và mỗi cơ hội có bước tiếp theo.

Chia trách nhiệm theo giai đoạn sẽ rõ hơn chia theo tên phòng ban

Bảng dưới đây là một khung tham khảo cho doanh nghiệp B2B. Tùy mô hình, ranh giới có thể thay đổi, nhưng nguyên tắc là mỗi giai đoạn phải có một chủ sở hữu chính và một cơ chế bàn giao rõ.

Điểm quan trọng nhất trong bảng không nằm ở tên người phụ trách mà ở điểm bàn giao. Nếu Marketing chuyển một biểu mẫu cho Sales mà hai bên không thống nhất thế nào là đủ điều kiện, xung đột gần như chắc chắn xảy ra.

Định nghĩa khách hàng đủ điều kiện quan trọng hơn việc tranh cãi chất lượng

Cụm từ khách hàng tiềm năng chất lượng thường quá mơ hồ. Doanh nghiệp nên chuyển nó thành tiêu chí quan sát được. Ví dụ B2B có thể dùng sự phù hợp về ngành, quy mô, tình huống sử dụng, mức độ cấp bách, vai trò người liên hệ và khả năng triển khai trong một khoảng thời gian xác định. Không nhất thiết mọi tiêu chí đều phải có từ đầu, nhưng phải đủ để Sales biết vì sao một khách hàng được chuyển sang.

Marketing cần biết sau bàn giao chuyện gì xảy ra. Sales cần cập nhật trạng thái, lý do không phù hợp và lý do mất cơ hội. Nếu dữ liệu chỉ đi một chiều, hệ thống giống dây chuyền sản xuất không có khâu kiểm tra chất lượng cuối. Đội đầu vào không biết cần điều chỉnh gì, còn đội đầu ra phải lặp lại cùng một phàn nàn.

KPI nên có ba tầng: chung, riêng và bảo vệ chất lượng

Tầng chung gắn hai đội với mục tiêu kinh doanh, chẳng hạn giá trị pipeline đủ điều kiện, doanh thu từ phân khúc ưu tiên hoặc tỷ lệ chuyển đổi toàn hành trình. Tầng riêng đo phần mỗi đội kiểm soát tốt nhất. Marketing có thể theo dõi tỷ lệ khách hàng đúng hồ sơ, chi phí tạo cơ hội, tỷ lệ từ nhu cầu sang cơ hội. Sales có thể theo dõi tỷ lệ chốt, độ chính xác dự báo, thời gian cơ hội ở từng giai đoạn và giá trị hợp đồng.

Tầng bảo vệ chất lượng giúp ngăn hành vi tối ưu một chỉ số bằng cách làm xấu hệ thống. Nếu Marketing chỉ được thưởng theo số khách hàng tiềm năng, họ có động cơ tăng lượng dù chất lượng giảm. Nếu Sales chỉ được thưởng theo doanh thu, họ có thể giảm giá mạnh hoặc nhận khách không phù hợp. Vì vậy cần thêm các chỉ số như biên lợi nhuận, tỷ lệ hủy, mức phù hợp phân khúc hoặc chất lượng dự báo tùy mô hình.

Nhịp phối hợp nên giải quyết dữ liệu, không giải quyết cảm xúc

Một cuộc họp chung hiệu quả không bắt đầu bằng câu hỏi phòng nào làm chưa tốt. Nó bắt đầu bằng bản đồ pipeline: đầu vào tuần này đến từ đâu, tỷ lệ đủ điều kiện thay đổi thế nào, cơ hội đang kẹt ở bước nào, lý do mất phổ biến là gì, và có tín hiệu mới nào từ khách hàng. Khi dữ liệu chung đủ tốt, phần lớn tranh luận cá nhân giảm đi.

Doanh nghiệp cũng cần một thỏa thuận vận hành giữa hai đội. Marketing cam kết thông tin tối thiểu khi bàn giao; Sales cam kết thời gian phản hồi và cập nhật trạng thái; hai bên thống nhất danh sách lý do loại và lý do mất; lãnh đạo quyết định ai có quyền thay đổi tiêu chí khi thị trường thay đổi. Những quy tắc này đơn giản nhưng có tác dụng lớn vì chúng biến phối hợp thành quy trình.

Ví dụ giả định: khi cả hai đội đều đúng một nửa

Giả sử Marketing tạo ra nhiều khách hàng từ một hội thảo trực tuyến. Sales phàn nàn phần lớn chưa sẵn sàng mua. Marketing phản biện rằng Sales bỏ qua quá nhiều người quan tâm. Kiểm tra dữ liệu cho thấy hội thảo thu hút đúng nhóm doanh nghiệp mục tiêu nhưng người tham dự chủ yếu đang ở giai đoạn tìm hiểu, chưa có dự án được phê duyệt.

Trong trường hợp này, Marketing không sai khi tạo nhu cầu, Sales cũng không sai khi chưa đưa họ vào pipeline ngắn hạn. Vấn đề là doanh nghiệp thiếu một giai đoạn nuôi dưỡng và thiếu định nghĩa trạng thái. Cách xử lý là tách nhóm quan tâm khỏi nhóm cơ hội, xây chuỗi nội dung và tín hiệu để nhận biết khi nhu cầu tăng, rồi chỉ chuyển sang Sales khi đạt tiêu chí.

Ai nên chịu trách nhiệm cuối cùng?

Ở cấp công ty, người chịu trách nhiệm cuối cùng về doanh thu là lãnh đạo điều hành hoặc người sở hữu hệ thống thương mại, vì họ có quyền phân bổ nguồn lực và giải quyết đánh đổi giữa sản phẩm, giá, Marketing và Sales. Ở cấp chức năng, Marketing và Sales phải có trách nhiệm rõ với phần của mình và cùng chịu trách nhiệm về các điểm giao.