Cách xây dựng phòng marketing từ con số 0

Trước khi tuyển người, hãy viết rõ “đề bài” của phòng marketing

Một phòng marketing mới không thể đồng thời giải quyết mọi mục tiêu. Chủ doanh nghiệp và người phụ trách cần thống nhất ưu tiên trong giai đoạn đầu: tạo nhu cầu mới, xây nền tảng thương hiệu, hỗ trợ đội Sales, phát triển kênh trực tiếp, nuôi dưỡng khách hàng hiện hữu hay chuẩn hóa dữ liệu.

Đề bài càng cụ thể, quyết định tuyển dụng càng ít cảm tính. Nếu mục tiêu chính là tạo pipeline cho B2B, năng lực nghiên cứu thị trường, nội dung chuyên môn, tạo lead và phối hợp Sales có thể quan trọng hơn việc duy trì nhiều kênh mạng xã hội. Nếu doanh nghiệp bán trực tiếp qua nền tảng số, trọng tâm lại có thể nằm ở chuyển đổi, nội dung sản phẩm, vận hành chiến dịch và phân tích dữ liệu.

Bắt đầu bằng một người chịu trách nhiệm đầu cuối, không phải nhiều vị trí rời rạc

Ở giai đoạn từ con số 0, vấn đề lớn nhất thường là thiếu người kết nối các phần việc. Vì vậy, vai trò đầu tiên cần có khả năng chuyển mục tiêu kinh doanh thành ưu tiên marketing, lập kế hoạch, điều phối nguồn lực và đọc kết quả đủ để thay đổi hướng đi.

Người này không nhất thiết tự làm mọi kỹ thuật. Điều quan trọng là họ chịu trách nhiệm cho logic chung: khách hàng nào được ưu tiên, thông điệp nào cần kiểm chứng, kênh nào đáng thử, tiêu chí đánh giá là gì và khi nào nên dừng một hoạt động. Nếu chưa có người nội bộ đủ năng lực, doanh nghiệp có thể dùng mô hình tư vấn hoặc quản lý bán thời gian trong giai đoạn thiết kế, nhưng quyền quyết định và dữ liệu vẫn nên nằm trong doanh nghiệp.

Phân biệt năng lực lõi và phần việc có thể mua bên ngoài

Không phải kỹ năng nào cũng cần tuyển toàn thời gian ngay. Một cách phân loại thực tế là giữ nội bộ những năng lực gắn chặt với hiểu biết khách hàng, ưu tiên kinh doanh và phối hợp liên phòng ban; thuê ngoài phần việc chuyên môn sâu nhưng tải công việc chưa đủ ổn định.

• Nên có chủ sở hữu nội bộ: định hướng, dữ liệu khách hàng, kế hoạch, thông điệp, quản trị lead và phối hợp Sales.
• Có thể thuê ngoài theo nhu cầu: sản xuất video, thiết kế chuyên sâu, phát triển website, nghiên cứu chuyên biệt hoặc một số kỹ thuật quảng cáo.
• Cần xem xét theo tần suất: viết nội dung, thiết kế thường xuyên, vận hành quảng cáo và CRM. Khi khối lượng đều và kiến thức tích lũy tạo lợi thế, tuyển nội bộ có thể hợp lý hơn.

Không có mô hình in-house hay agency tốt cho mọi doanh nghiệp. Tiêu chí nên là mức độ quan trọng của tri thức nội bộ, tần suất công việc, khả năng kiểm soát chất lượng và tổng chi phí phối hợp.

Thiết kế quy trình tối thiểu trước khi tăng người

Nếu một nhóm nhỏ đã làm việc hỗn loạn, thêm người thường làm số điểm giao tiếp tăng nhanh hơn số kết quả. Trước khi mở rộng, nên chuẩn hóa một số luồng cơ bản: nhận yêu cầu, lên ưu tiên, brief, sản xuất, duyệt, phát hành, đo lường và chuyển lead.

Mỗi luồng chỉ cần trả lời vài câu: ai là người yêu cầu, ai quyết định ưu tiên, đầu ra được coi là hoàn thành khi nào, dữ liệu nằm ở đâu và ai phản hồi nếu kết quả không đạt. Công cụ quản lý dự án có thể hỗ trợ nhưng không thay thế được các định nghĩa này.

Tuyển theo nút thắt công việc, không theo sơ đồ tổ chức đẹp

Sau một thời gian vận hành, hãy nhìn vào nơi công việc thường xuyên bị nghẽn. Nếu kế hoạch rõ nhưng nội dung không kịp sản xuất, cần tăng năng lực sản xuất. Nếu có nhiều nội dung nhưng phân phối yếu, cần bổ sung năng lực kênh. Nếu traffic tăng nhưng chất lượng lead thấp, tuyển thêm người chạy quảng cáo có thể chưa phải câu trả lời; cần xem lại offer, landing page, thông điệp hoặc cách xác định đối tượng.

Ví dụ giả định: một doanh nghiệp có một người quản lý marketing và một nhân sự content. Khối lượng thiết kế biến động theo chiến dịch, còn vấn đề cố hữu là không ai theo dõi lead sau khi form được gửi. Trong trường hợp này, ưu tiên bổ sung năng lực marketing operations hoặc phối hợp CRM có thể tạo tác động lớn hơn việc tuyển Designer toàn thời gian.

Khi nào nên tách thành các vai trò chuyên môn?

Tách vai trò khi một nhóm nhiệm vụ đủ lớn để cần người sở hữu riêng, chất lượng bị giới hạn bởi việc kiêm nhiệm hoặc tốc độ ra quyết định chậm vì quá nhiều phần việc cùng dồn vào một người. Đây là dấu hiệu thực tế hơn việc dựa vào số năm hoạt động của công ty.

Thông thường, các cụm năng lực sẽ dần tách theo nhu cầu: chiến lược và quản lý, nội dung và thương hiệu, tăng trưởng hoặc hiệu suất, vận hành và dữ liệu, sản phẩm hoặc thị trường, cùng các năng lực sáng tạo. Không nhất thiết doanh nghiệp nào cũng cần đầy đủ các cụm này.

Ba sai lầm khiến phòng marketing mới tốn lực mà vẫn khó đo kết quả

1. Tuyển nhiều người trước khi thống nhất mục tiêu. Mỗi người sẽ tối ưu phần việc của mình nhưng không có một tiêu chí chung.
2. Dùng số lượng đầu việc làm thước đo hiệu quả. Nhiều bài đăng hoặc nhiều chiến dịch không tự động đồng nghĩa với tiến bộ kinh doanh.
3. Mua công cụ trước khi có quy trình. CRM, automation hay dashboard chỉ làm một quy trình rõ chạy nhanh hơn; chúng không tự tạo ra quy trình.

Một phòng marketing “đủ tốt để bắt đầu” trông như thế nào?

Nó không cần đông. Nó cần có một người chịu trách nhiệm rõ, một ưu tiên kinh doanh, một nhóm khách hàng trọng tâm, cách làm việc có thể lặp lại và một hệ chỉ số giúp biết nên tiếp tục hay thay đổi. Khi năm yếu tố này đã có, doanh nghiệp mới có cơ sở để quyết định vị trí tiếp theo cần tuyển.